Nel 2011, quando mi venne diagnosticato quello che all’epoca si chiamava stress lavoro correlato, non esisteva ancora una parola di uso comune per descrivere quello che stavo vivendo. Il burnout era un concetto clinico, non una conversazione. Oggi ne parliamo ovunque, eppure, paradossalmente, continuiamo a confondere i termini, a minimizzare i segnali e a trattarlo come una debolezza individuale invece di riconoscerlo per quello che è: un problema strutturale del modo in cui lavoriamo.
In questo articolo racconto la mia esperienza diretta in grandi aziende editoriali e televisive, Mondadori, Mediaset, Hearst, e poi nelle startup. Ma soprattutto provo a dare risposte concrete alle domande che in molti si fanno senza osare farle ad alta voce.
Stress lavoro correlato e burnout: definizioni precise (e le differenze che contano)
I due termini vengono usati spesso come sinonimi, ma non lo sono. Capire la differenza è il primo passo per riconoscere cosa sta succedendo.
Cos’è lo stress lavoro correlato
Lo stress lavoro correlato è una condizione che si manifesta quando una persona percepisce uno squilibrio prolungato tra le richieste del lavoro e le risorse fisiche, cognitive ed emotive a sua disposizione per rispondervi. L’INAIL lo definisce come “una condizione che può manifestarsi con disturbi fisici, psicologici o sociali” e che dipende dall’organizzazione e dalle condizioni di lavoro, non dalla fragilità del singolo.
È importante sottolineare questo punto: lo stress lavoro correlato non è una questione di carattere. È una risposta adattiva a un contesto disfunzionale. In Europa, secondo i dati aggiornati dell’Agenzia Europea per la Sicurezza e la Salute sul Lavoro (EU-OSHA), il 27% dei lavoratori dichiara di soffrire di stress, ansia o depressione causati o aggravati dal lavoro e quasi il 45% riferisce di essere esposto a fattori di rischio che incidono negativamente sulla propria salute mentale (indagine OSH Pulse 2022). In Italia è una delle principali cause di assenza dal lavoro.
I segnali fisici più comuni includono: insonnia persistente, cefalee frequenti, tensione muscolare cronica, disturbi gastrointestinali. Sul piano cognitivo ed emotivo: difficoltà di concentrazione, irritabilità , senso di vuoto, incapacità di staccarsi mentalmente dal lavoro anche fuori dall’orario lavorativo.
Cos’è il burnout (e perché è diverso)
Il burnout è una forma specifica e più avanzata di stress cronico legato al lavoro. Nel maggio 2019 l’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) lo ha inserito nell’ICD-11, la classificazione internazionale delle malattie, come “sindrome occupazionale” non come diagnosi medica in senso stretto, ma come fenomeno legato al contesto lavorativo che richiede attenzione clinica.
L’OMS identifica tre dimensioni diagnostiche del burnout:
- Esaurimento fisico ed emotivo: sensazione persistente di essere svuotati, senza energie neanche dopo il riposo.
- Cinismo o distanziamento mentale dal lavoro: si perde il senso di quello che si fa, si sviluppa un atteggiamento di freddezza o ironia difensiva verso il proprio ruolo o i colleghi.
- Ridotta efficacia professionale percepita: si smette di credere di poter fare bene il proprio lavoro, anche quando oggettivamente si continua a farlo.
Una distinzione fondamentale: il burnout riguarda esclusivamente il contesto lavorativo. Non è una risposta a difficoltà della vita privata, anche se queste possono aggravarlo. Questa specificità è importante per la diagnosi differenziale rispetto alla depressione maggiore, con cui il burnout condivide molti sintomi ma che ha una genesi diversa e richiede trattamenti parzialmente distinti.
Inizialmente il burnout era studiato quasi esclusivamente nelle professioni di cura: medici, infermieri, psicologi, assistenti sociali. Christina Maslach, professoressa emerita di psicologia all’Università della California, Berkeley, ha documentato questo fenomeno a partire dalla fine degli anni ’70. Nel 1981, insieme alla collega Susan E. Jackson, ha pubblicato il Maslach Burnout Inventory (MBI), il principale strumento di misurazione clinica del burnout ancora oggi in uso. Il suo lavoro è direttamente alla base della decisione dell’OMS di includere il burnout nell’ICD-11 nel 2019. Oggi sappiamo che il burnout colpisce qualsiasi settore dove si combinino carico di lavoro elevato, scarsa autonomia decisionale e mancanza di riconoscimento.
Perché le grandi aziende amplificano il rischio di burnout
Ho lavorato per anni in grandi strutture editoriali e televisive. Organizzazioni con migliaia di dipendenti, brand riconoscibili, procedure consolidate. Ambienti che dall’esterno sembrano solidi e rassicuranti. E in parte lo sono. Ma hanno anche un costo umano specifico, che raramente emerge nelle presentazioni aziendali.
Il problema delle gerarchie lunghe e dei processi decisionali lenti
In un’organizzazione con sei livelli gerarchici tra il lavoratore e il decisore finale, ogni informazione si trasforma durante il viaggio. Le urgenze diventano riunioni. Le riunioni diventano verbali. I verbali diventano autorizzazioni. Questa lentezza strutturale è una delle fonti di stress lavoro correlato più documentate: il lavoratore percepisce di non avere controllo sui risultati del proprio lavoro, indipendentemente dalla qualità dell’input che fornisce.
Il modello delle richieste lavorative e delle risorse — Job Demands-Resources Model (JD-R), introdotto da Demerouti, Bakker, Nachreiner e Schaufeli nel 2001 sul Journal of Applied Psychology e approfondito nella review di Bakker e Demerouti del 2007 descrive esattamente questo meccanismo: quando le richieste aumentano e le risorse (autonomia, feedback, supporto) diminuiscono, il rischio di burnout cresce in modo esponenziale.
La competizione interna e la difesa del territorio
Nelle grandi aziende una parte significativa dell’energia viene consumata non per produrre valore, ma per difendere il proprio posizionamento interno. Erano gli anni in cui molti manager citavano L’arte della guerra di Sun Tzu come testo di riferimento manageriale e non in senso metaforico. L’idea di fondo era che il contesto lavorativo fosse un campo di battaglia dove la sopravvivenza dipendeva dalla capacità di resistere agli sgambetti, assorbire le critiche aggressive, dimostrare di reggere la gavetta.
Questo tipo di cultura aziendale che Amy C. Edmondson, Novartis Professor of Leadership and Management alla Harvard Business School, ha studiato estensivamente in contrapposizione al concetto di psychological safety produce un effetto paradossale: le persone più ambiziose e capaci spesso reggono più a lungo, accumulando un debito di stress enorme, finché non collassano. Il burnout nelle grandi aziende colpisce spesso i performer, non i mediocri.
Il silenzio come norma culturale
Nella mia esperienza, il malessere era un argomento che non si poteva nemmeno nominare. Non perché fosse sconosciuto molti lo avevano già vissuto ma perché ammettere di stare male significava esporsi al sospetto di non essere abbastanza forti. L’ambizione doveva andare di pari passo con la capacità di sopportare.
Questa norma del silenzio ha una conseguenza clinica precisa: ritarda la diagnosi e trasforma uno stress gestibile in un burnout conclamato. I dati INAIL mostrano che in Italia i disturbi stress-correlati vengono segnalati in media con 18-24 mesi di ritardo rispetto alla comparsa dei primi sintomi.
Startup: meno struttura, più senso ma non meno stress
Passare a una startup dopo anni in grandi organizzazioni è un cambio di paradigma, non semplicemente un cambio di lavoro. Le gerarchie si appiattiscono, i ruoli diventano porosi, la distanza tra chi pensa e chi esegue si riduce quasi a zero. In una stessa giornata si può scrivere un piano editoriale al mattino, progettare un contenuto nel pomeriggio, partecipare a una call con un potenziale partner in serata.
Il paradosso dell’operatività : quando il pensiero strategico rallenta
La mia difficoltà iniziale non è stata la mancanza di struttura. È stata la richiesta di tornare all’operatività diretta dopo anni in cui gestivo team, budget e relazioni. Ritrovarsi a lavorare su Canva per costruire un carosello mentre il pensiero strategico, il muscolo che avevo allenato per anni, restava in standby, è stato disorientante.
Cal Newport, professore di informatica alla Georgetown University (PhD al MIT), autore di Slow Productivity, descrive bene questo meccanismo: quando il lavoro è frammentato e ogni cosa è ugualmente urgente, il pensiero perde profondità . La soluzione non è tornare alla grande organizzazione. È imparare a proteggere spazi di concentrazione prolungata anche in ambienti ad alta entropia.
Lo stress nelle startup: diverso, non assente
Sarebbe disonesto presentare le startup come ambienti immuni dal burnout. Non lo sono. Le ricerche di Michael A. Freeman, MD, clinical professor of psychiatry alla University of California San Francisco (UCSF) School of Medicine e fondatore di Econa (centro globale per il benessere mentale degli imprenditori), mostrano che i fondatori di startup sono profondamente esposti a rischi per la salute mentale. Il suo studio pubblicato su Small Business Economics (2018) su 242 imprenditori mostra che problemi di salute mentale colpiscono direttamente o indirettamente il 72% degli intervistati, con tassi di depressione, ADHD e disturbi bipolari significativamente più elevati rispetto ai lavoratori dipendenti.
Quello che cambia nelle startup non è l’assenza di stress, ma la sua qualità : è uno stress più vicino all’eustress (lo stress positivo, motivante, legato alla sfida) che al distress (lo stress cronico, demotivante, legato all’impotenza). Il lavoratore vede il collegamento diretto tra il proprio lavoro e i risultati. Ha meno sistemi gerarchici che filtrano e rallentano. Ha più senso di agenzia.
Millennials, Gen Z e il nuovo rapporto con il lavoro: perché le startup attraggono i giovani
Il cambiamento generazionale nel rapporto con il lavoro non è una questione di pigrizia o di aspettative gonfiate, come spesso viene descritto. È una risposta razionale a un mercato del lavoro profondamente cambiato.
Il Deloitte Global Millennial and Gen Z Survey, uno dei report più ampi su questo tema, con decine di migliaia di intervistati ogni anno, documenta le priorità delle nuove generazioni lavorative. I dati mostrano che i fattori determinanti nella scelta di un’azienda non sono più la stabilità contrattuale o il prestigio del brand, ma: la possibilità di apprendere rapidamente e sviluppare competenze trasferibili; un senso concreto di impatto del proprio lavoro; la qualità delle relazioni nel team; la flessibilità nella gestione del tempo e dello spazio di lavoro.
Il sociologo Richard Sennett, in L’uomo flessibile (1998), aveva anticipato con acutezza questa transizione: il lavoro contemporaneo, sosteneva, non produce più le narrazioni lineari, l’apprendistato, la carriera, la pensione, che davano coerenza biografica alle generazioni precedenti. Le nuove generazioni non cercano quella linearità perché hanno già capito che non esiste. Cercano invece ambienti dove la frammentazione sia almeno produttiva: dove imparare qualcosa di nuovo ogni sei mesi valga più della certezza del contratto a tempo indeterminato.
Le startup rispondono meglio a queste aspettative non perché siano necessariamente più giuste o più sane delle grandi aziende. Ma perché offrono una forma di visibilità sul proprio lavoro che le grandi organizzazioni tendono a oscurare. In un team di dieci persone, il contributo individuale è leggibile. In un’organizzazione di diecimila, spesso non lo è.
Come riconoscere il burnout (e cosa fare concretamente)
Una delle trappole più comuni del burnout è che si installa gradualmente, camuffato da stanchezza normale, da un periodo difficile, da una fase di transizione. I segnali da non ignorare:
- Non riuscire più a staccarsi mentalmente dal lavoro neanche nei weekend o in vacanza.
- Sviluppare cinismo verso il proprio lavoro o i colleghi in modo insolito rispetto al proprio carattere.
- Svegliarsi già stanchi, con sensazione di esaurimento fisico non legata a sforzi fisici recenti.
- Perdere il senso di quello che si sta facendo: svolgere i compiti in modo meccanico senza trovare significato.
- Avere la sensazione di non farcela, anche quando i risultati oggettivi sono buoni.
Se si riconoscono tre o più di questi segnali in modo persistente (almeno due settimane), è utile consultare un medico o uno psicologo del lavoro. Il burnout è una condizione reversibile, ma si aggrava se ignorata.
Sul piano organizzativo, le aziende hanno oggi strumenti concreti: i risk assessment sullo stress lavoro correlato sono obbligatori per legge in Italia (D.Lgs. 81/2008, art. 28) ma spesso vengono trattati come adempimento burocratico. Le organizzazioni che li usano davvero come strumento diagnostico ottengono risultati misurabili sulla riduzione del turnover e dell’assenteismo.
Conclusione: il burnout non è un problema di carattere
Quello che ho capito in questi anni, passando da grandi aziende a startup, è che il burnout non dice nulla sulla debolezza di chi lo vive. Dice moltissimo sulla struttura in cui quella persona lavora.
Non ho più l’agilità dei trent’anni. Ma ho qualcosa di diverso: la capacità di leggere i segnali, di capire dove l’energia si disperde e dove può prendere forma. E soprattutto ho smesso di considerare il malessere come un segreto da nascondere per non sembrare debole.
Nominare le cose è il primo atto di cura.
Foto di Shannon Rowies su Unsplash